返回首页截至2007年，日本国立大学法人化改革已实施3年，实行独立行政法人化后的国立大学也呈现出了新的变化：成为具有独立法人资格的法人实体，在预算、组织等方面有了更大的自主权；引入民间经营方式，采用企业上层管理的模式，导入役员会（理事会）等制度，同时设置经营协议会；校外人士参与学校经营系统制度化，规定役员会、经营协议会必须有校外人士参加，校长遴选的机构也必须有校外人士参加；实行有弹性的“非公务员型”的人事制度，取消各种限制兼职的规定，通过产学联合等形式，扩大与社会的联系，校长有最高人事任命权；导入第三者评价制度，由独立于政府和大学的第三者评价机构对大学的教育研究业绩进行评价，评价的结果将与大学的资源分配相联系，并公开发表评价结果、财务内容、教育研究的信息等。
虽然各国立大学都是在相关法律规定框架下进行法人化改革的，但各校在具体做法和内容上有所不同。
九州大学是一所综合大学，始建于1911年，是日本7所老帝国大学之一。九州大学在法人化改革方面具有一定的代表性，本文以该校为例，从近年来的改革以及法人化后学校的变化等方面进行介绍，以期提供借鉴。
一、学校管理制度的改革
1.法人化改革前后管理制度的变化
法人化改革前，学校是国家的，虽然校内实行自治，但经费却只能靠国家拨付，校方收取的所有费用全部上缴。教授不能兼职，学校和企业等机构的共同开发研究活动很少。大学里采用教授会自治的原则，校内设有各种各样的委员会，由大家共同决定和处理学校事务，即所谓的“教授治校”。其特点是以教师为中心，发挥教师主导作用，但弊端也很明显，即权责分散，意见难统一，且教学和校务管理多半混合在一起，这也是“学阀”产生的原因之一。由于在协调各成员方面需要花大量时间，所以往往决策缓慢，效率很低，而且各自的责任也不明确。
因此，管理制度改革是法人化改革的重点。九州大学在改革前作了一项针对性的调查。结果表明，校内的教授们（特别是院系长）认为其承担的管理职能太多，会议太多，干扰了他们的教学和研究，但是他们不要求完全改变现有的管理系统。以往的管理制度是一种自下而上的模式，教授们通过教授会和各种委员会具有很大的影响力（校长虽有权否定教授会的决议，但实际上很难做到）。这是教授们不愿意改变现状的原因之一，因为关系到他们的权利问题。与教授们意见相反的是来自包括企业人士在内的校外人士，他们大多认为，大学应该建立以校长为中心的能进行战略规划和校务规划的机构，能迅速传达规划精神的机构，审议规划并快速做出决策的机构以及能对决策事务进行高效务实运作的机构等。实际上就是主张学校也应该按照企业模式来运营管理。
经过3年多的讨论，根据新颁布的法人化改革的有关规定，九州大学重新组建了组织管理系统。法人化改革之后，学校管理系统发生了重大转变（如表1所示）。以校长为首的役员会加强了学校立足于全局的战略规划、事务决策、校务监管等方面的管理能力。6名副校长及事务局长均为役员会理事，另外新设了9名校长特别助理。同时新的教育研究评议会和新设经营协议会成为役员会重大决策的重要智囊，确立了以役员会为中心的决策规划一执行一监督一评价的循环运行的模式。
总体来看，新的管理系统强化了行政职能，从体制上改变了过去单纯“教授治校”的状况，但也不是完全取消了教授议事作用的发挥，仍沿袭了院系民主议事决策的传统，保留了相关校内委员会，只不过变得少而精，而且以役员会理事为中心，职能明确，委员长也有相应的权限，因而从组织上强化了相关委员会处理校务的专业化水准，提高了议事的速度。
经营协议会是法人化改革的创新之举，其主要作用就是审议学校硬资产的运作，如资金、土地、建筑、设备、医院等。经营协议会一半的成员来自校外，其中有地方行政长官，如福冈县知事和福冈市长；有福冈银行、九州铁道、九州电力、全日空等著名企业的高层人士；还有私立大学、研究机构、新闻媒体的人士以及社会名流（医师会会长）等。可以看出，法人化改革后学校一改过去封闭办学的状态，广泛寻求社会各方面的支持，一方面是适应社会要求和自主办学的需要，另一方面也引进外部机制来对学校进行监督和评价。另外，役员会中的两名监事和一名理事也由校外人士担任。校长的选拔也相应地按上述机制来运行。
按照上述改革，九州大学运营组织的发展方向和目标是：(1)使教员从过多的杂务中解放出来，建立公平、公正的评价体系。校长在民主集中的原则下发挥更大的领导才能。(2)役员会成员明确各校内委员会、评议会、协议会和院系长的任务和责任，并形成常态化的领导机制。(3)强化对教职员工法人化意识的改造，使其明确学校的使命和目标。(4)建立各院系自行测评、校内统筹测评和校外人士意见（第三者测评）相结合的自我点检评价机制。(5)实现校务公开，特别是学校财务的公开化。
2.新管理制度下灵活的人事体制
伴随着法人化改革的推进，九州大学人事制度发生了重大变革，开始导入非公务员型人事体制，推出了一系列的人事改革。对于以往单纯的终身雇佣制度来说，这是一次大胆的尝试。一是确立了不分文理，在选聘时实行院系计划、学校审议的方法；二是为了促进产官学的发展，九州大学导入灵活的兼职制度，也就是说教员可以在做好本职工作的同时积极参与社会实践研究，如与相关企业的联合技术研究开发，参与对企业的咨询服务等。另外还导入了针对专门业务型教员的裁量劳动制（即按照合同协定的工作时间支付报酬的制度，用于计算工作时间比较困难的专业岗位）；三是加强与民间的合作。学校鼓励录用有丰富经验的民间人士，并且建立到民间企业、社会教育机构研修的制度，同时也积极运用校外的捐款和资金聘请特任教授和学术研究员。上述制度文理又有不同。目前九州大学对文科采用的是推荐签约制，任期没有严格的规定，一般到退休为止，但是文科在校外资金的使用上就很困难（相对于理科，资金的来源有限）；理科实行的是5年任期制，期满可以再任用。文理有着共同点，就是公开招聘和不能被解雇。当然如果愿意可以提前退休，这样可以从国家领取退休金。
另外，九州大学为加强自身在国际上的学术地位，为培养未来学校乃至日本的高级研究者和年轻的研究权威，打破论资排辈（这在过去是不可能的）的传统，设立研究助成基金，启动了“超级研究者培养”和“科研超级明星支援”项目，积极地在资金方面支持有希望的年轻教员，已经取得了丰硕成果。
二、法人化改革后资金的来源结构变化
法人化改革的一个重要内容是学校的资金管理和运作。法人化以后，学校作为独立的法人，除基本运营费（人头费等）由国家拨付外，其他费用改为向文部科学省以项目方式申请获得，同时可以从民间和企业获得资金支持。由于改革刚刚起步，学校的预算收入和支出情况没有显著的变化，但是资金结构发生了一些变化。2005年度，九州大学的总预算收入是11.5亿美元，其中由政府拨款的学校管理运营费和基建、设备等费用约为6亿多美元，占55％，其他的收入来自银行长期贷款、学费、大学附属医院收入、与企业合作开发获得的资金及成果等。支出方面和收入持平，没有赤字但也没有盈余。可见就目前来看，学校法人化改革后国家投入的比例变化不大，而学校筹集资金部分除学费、医院收入等外，增加了更多的渠道，如企业、银行及民间机构等。这样一来给学校在资金运作上提供了较大的自主性和空间，而为保证这一运作的有效性和规避风险，法人化改革也为此作出了相应保障，即学校组织管理机构的役员会制和经营协议会制。
法人化改革后，国立大学必须制定一个每6年为一期的财政计划，并报文部科学省审核通过，如果达不到制定的目标，来自政府的资金和津贴会相应地被部分扣除。另外，作为一个重要组成部分的大学附属医院，每年的全部收入都要上缴给学校，支出方面由学校统一管理。据称，现在九州大学附属医院的财政情况并不乐观，几乎每年都是赤字，这个问题也是法人化改革需要解决的重点之一。
按文部科学省规定，国立大学运营经费的拨款额，要参考学费的涨幅。所以法人化改革以后89所国立大学中的88所（除佐贺大学）都上调了学费，由原来的520880日元涨到535800日元。同时要满足部分申请减免学费的要求，而且还应逐渐加大减免的比例。目前获得减免学费的学生（含留学生）占在校生的5.8％。另外，近几年来到九州大学留学的外国人越来越多，改革前，大部分外国留学生都能得到半额或全额的学费减免，在高物价的日本，这个措施可以减轻留学生很大的经济负担。所以学校在充分考虑外国留学生实际情况的同时，结合每年度的财政状况和入学学生人数，视财政收入情况增减学费全免和半免的配额。法人化改革后，由于在财政预算中学费的收入必须保持在一定水平，以缓解今后将逐年减少的政府拨款（每年减少1％)，所以在财政状况没有较大的改善之前，既需要保证一定比例的学费减免额，又要考虑多招学生（包括留学生），这也是法人化改革后学校面临的一个难点。
法人化改革后的九州大学作为一个独立的社会实体，必然面临着增收减支的问题。由于在短期内学校自主筹集的资金收入不会有太大的变化，加之新校区建设贷款数额庞大，2005年的还贷数额占了总收入的10.5％，还是有相当压力的。因此，如何节约开支就成为法人化改革后的一个重要课题。通过对诸如物流系统的管理、旅费支出的限制以及各部局之间开展的节约竞赛，并鼓励每个员工出点子、提建议，从各个可能的方面节约开支，这些做法收到了明显的效果。如劳务费的管理，改革前由各个科室自行决定，改革后由大学统一管理，限制了不必要的劳务费支出。
三、教育教学的改革
1.教育改革
九州大学在学校《教育宪章》和《学术宪章》指导下，坚持学校自治和学术自由的理念，积极探索教育改革。较突出的三个方面的成果，一是设立学郎学府研究院制的组织结构，二是设立专职教育项目，三是推进产官学合作。这三大部分改革基本上贯穿法人化改革的前后时期，而且都是日本国立大学改革的先锋。
(1)学部学府研究院制。早在2000年，九州大学就在日本率先设立学部学府研究院制度，大幅度改革了以往的院系组织结构。其内容是本科生隶属于11个学部（本科生教学组织），硕士、博士研究生隶属于17个学府（大学院教学组织），教师则隶属于16个研究院（大学院研究组织），同时受聘于学部和学府的教学工作。目的是将教育组织和研究组织分离，分别予以强化，同时打破教师的院系所有制，打通本科和研究生的教师资源，在教学上贯通。为了此项改革，文部科学省还提请国会专门修改了《大学组织法》的相关条款。学部学府研究院制为九州大学法人化改革在教育教学组织结构方面的实现奠定了坚实的基础。
(2)进行专业人士的四大特色专职教育（专业硕士）。九州大学的这一举措旨在通过专职教育满足快速变化的社会发展需要和培养超越不同学院学科的知识全面的人才，同时也促进了学院间的合作和联合研究。其生源都要求有足够的实践经验和较好的综合素质。①MBA专业，英语授课，是国立大学中继一桥大学、神户大学之后第三所开设此课程的大学，主要以培养亚洲未来的综合性商业领袖为目标。②医疗经营管理专业，率先在医学院设立医学商务专门课程，培养有很强专业技能的医院经营人才。③法科大学院(LawSchool)，英语授课，培养法律专门应用型人才。④临床心理学专业，培养社会各行业需要的心理咨询和援助专门人才。
另外，九州大学还于2003年开设了首家探索培养21世纪复合型人才的教育综合性课程班，实行文理兼通、短期海外研修和社会实践等教学内容。
(3)加强产官学的合作。法人化改革之后为了促进产官学合作的发展，九州大学专门成立了知识产权部，并以此为中心推进产学合作和对本地区的贡献，推进组织对组织的合作。如与上海交通大学的合作就是一个成功的典范，两校的技术项目等合作通过社会人才技术中介机构的“桥梁”，促进了上海一九州两地中小企业间的经济交流。另外九州大学联合九州电力、西日本技术开发等公司，与上海交大合作，共同研究解决上海电力不足的项目等。同时加强和地方自治体（如福冈市）以及当地企业(如TOTO、三井造船等）合作，共同进行新课题的研发，使其研究成果迅速应用到企业的生产当中。2003年产学合作投入资金约4000万美元，2005年底达到了6000多万美元，增长了54.6％。
2.教育教学方法改革
法人化改革后的九州大学根据学生的要求进行了教学方法的改革，主要有以下方面：通过增加每周的课时数提高学生对课程的理解程度；实施竞赛考试并根据熟练程度编成班级（英语、数学、物理、化学等）；导入学生的课程评价制度；实行提问型授课方法，开发学生的独创性/创造性；授课方式信息化和实施网络教育；授课科目编码化；实行见习制度；面向留学生的外语授课的组织化、一元化。
3.教育教学及研究方面的资金投入
九州大学实行的是由各院系先进行经费预算，然后申请由学校审批的经费下发方法，这方面在法人化改革前后并没有太大的变化。根据九州大学有关收支的比较（见表2)，三大块纯收入当中的国家资金虽有增长，在总收入中的所占比例却很低，但是法人化改革后在教育及研究方面的资金投入仍是增长的，未受到任何影响，在总投入中还保持在40％以上。
四、法人化改革对教职员，学生的影响
1.教员管理的变化
法人化改革后，学校要求教员必须改变公务员时代的意识，以当事人的意识参与大学改革。2004年4月法人化之初，九州大学即提出了“不进行有损教职员利益的改革”的提案。在不裁员一人，不降低待遇的情况下进行了法人化改革。
法人化以后，九州大学在教育研究资金、教育研究时间的保证等方面对教员的活动给予了必要的援助。(1)在教员人事评价体系方面实行教员业绩审查制度，评价教员的教育、研究活动的成绩。评价结果将直接影响教员的工资级别和续聘（实行任期制的部门）；而且法人化改革以后，教员在做好教学研究活动的同时，仍将参与院系部分事务的管理，这也是各院系领导对教员评价的重要指标之一。(2)在教员的聘用和勤务方面更加灵活多样。如2004年开始实行新的退休制度，即对于业绩优秀的教员推迟退休年龄或进行返聘，对已经退休的教授实行特聘教授制度。为了吸引世界上知名的教员，开始实行年薪制，并且允许教员兼职，使教员与企业间的联系更加紧密，以推进产学联合。2004年开始实行教员自主决定劳动时间和带薪休假制度。(3)教员招聘根据《教育人事基本方针》和《九州大学教员选考规程》进行公开招聘。(4)积极聘用外国教员、女性教员，并定期公布其人数。
2.行政职员的专业化
为了使校长的领导作用和行政职能得以充分发挥，学校要求行政职员必须进行意识改革，同时从改编行政组织人手，合并了原有的一些行政部门，调节人员配置，变得更灵活机动，改善了以前有些部门人浮于事的不良状况。合并后的行政部门分工更加明确，更具有专门性，更加强调了行政职员的专业化发展。2005年，九州大学的行政事务职员近900人（部分领导职务有任期）。从2004年起，行政职员开始建立并试行评价系统。同年也开始实行行政干部培养制度，而且还根据《行政职员等研修制度的基本方针》有计划地开展职员研修活动。法人化改革后的研修将改变以往的专门研修方式，派遣行政人员到海外、民间企业等进行研修，如大型企业岩田屋、NTF、电通等。同时，还有九州地区的各国立大学组织共同研修，从而提高行政职员的素质和工作能力。为了强化服务意识，在行政职员的工作时间上，为了解决晚间上课和白天上班的矛盾，采用了日夜轮换制。
3.学生支援的展开
法人化改革后学校加强了对学生生活及学习的支援，建立了修学咨询员制度。修学咨询员对学生遇到的困难进行调查分析，定期向学校反映情况，便于学校调整教学工作。如新校区的搬迁，以第一批搬迁的学生为对象，调查分析搬迁后给学生生活带来的影响，在新校区设置了“学生生活膨学咨询室”，实施修学支援和咨询活动。另外，还推出了健康推进网和诊疗数据库，修缮了学生课外活动用的场所和设备。
在学生的就业方面也给予大力支援，并不断完善就职支援活动。九州大学对学生的就业支援主要分为3个部分。一是学校设有专门的就业咨询员，实行咨询员研修制度，提高咨询员的专业水平。二是调查企业需求状况，首先设定调查项目，然后选定对象企业（大约100家公司）进行问卷调查，最后分析调查结果，制定新的就业支援策略。三是向学生提供就业信息，设有专门的网页并提供各种就职资料。
五、法人化改革后国际交流活动的发展
九州大学法人化改革以后，重新制定了国际交流推进机构的职能和作用，把开展各种形式的国际交流活动作为法人化改革以后的工作重点之一。
1.推进国际战略交流工程
目前九州大学与13个国家和地区的大学建立了61个校际间合作交流项目，与30个国家和地区大学的117个院系部门建立了合作交流关系。在推进国际战略交流方面，一是发挥福冈市在亚洲特别是东亚的地域和窗口优势，积极推进加盟东亚的重点研究大学，从以往与海外各大学之间的线的交流，转向与亚洲重点大学的集体组织交流，即向国际交流转化。如以九州大学为中心建立了亚洲重点大学的大学网络。自2003年起亚洲重点大学和九州大学之间互相开设分支办公室，切实开展教育、研究领域的合作和产学联合。同时还商讨在东亚的重点大学开设九州大学研究中心的计划。在欧美也将设置分支办公室，收集世界学术信息和发布九州大学的情况。二是除亚洲外，九州大学还与全球重点大学进行教职员的互派和学生交流活动，让世界认识九州大学，形成品牌，使其在法人化改革后更具有竞争力，如日法共同博士工程等项日。2004年根据交换协定派出了165名学生。还鼓励本校学生去亚洲其他国家留学，设立面向本校学生的短期留学班和暑期班。
2.促进国际共同研究
根据第五次亚洲校长会议通过的亚洲校长会议宪章，由九州大学组织亚洲校长会议的运营联络会，积极实施青年研究者培养工程和共同课程。
与上海交通大学的国际产学合作，有效地利用了福冈的优势地理位置，加强了同东亚各国的国际共同研究，这个被称为“国际总括型产学联合”的组织正在以机械、汽车工业为中心，增加中日两国中小企业间的商机。
九州大学开展的国际共同研究还有与韩国的大学共同实施“下一代网络技术的研发与实验”。在法国建立了九州大学海外研究会等。
3.积极招收外国研究者和留学生
目前九州大学共有101项学生交换留学协定。近几年，根据亚洲学生交流工程提出的相互承认学分的规定，与海外大学的交流关系有了实质性进展。近年不断完善留学生招生制度以及硬件设施的建设，目前在籍留学生1154人，加上外国研究者等近2000人。九州大学重视校友资源的利用，建立了归国留学生数据库，推进国外同学会的发展和分支办公室的建立。2005年在北京设立了校友同窗会。目前大部分留学生仍能享受到学费减免的待遇（以半免为主）。
从上述九州大学的情况来纵览日本国立大学的法人化改革，有几个突出的特点：首先，改革是在有关法律框架下进行的，具有一定的强制性。由于各自的情况不同，并不是每所国立大学都为此作好了准备，法人化改革后的状况也是不同的。前述九州大学毕竟是一所实力雄厚的老校，改革意识充分，且具有很多优势，包括地域优势等；其次，法人化改革几乎不涉及或影响教职员工的待遇，或者说仅有些微调。这可能是改革阻力相对较小的原因之一；第三，法人化改革几乎不涉及后勤保障体系的变化，因为整体上日本早已社会化。校内后勤保障主要是对教学科研和学生的服务，在这次法人化改革中进一步得到了强化，这也是改革推进较快的原因之一。如今九州大学的法人化改革仍在如火如荼地进行。需要说明的是，从学校调查了解的情况获悉，以上所述法人化后新推出的改革措施，都是在新的管理运行模式下，在较短时间内实施的。改变了以往权责分散、决策行事周期长的状况，初步达到了效率效益双赢。