由国家外专局与教育部共同举办的“高校领导赴澳培训考察团”于2003年11月15日—12月20日，赴澳大利亚就高校战略规划问题进行了为期五周的考察。通过考察学习，深入了解了澳大利亚高校战略规划的特点及成因，这对我国高校战略规划的制定具有一定借鉴作用。

    一、澳大利亚高校战略规划的主要特点

    五周的学习，我们在悉尼大学、新英格兰大学学习培训两周，并考察了11所高校（约为澳洲国立高校之1／3)，先后与15位校长、副校长，近30位学校各级负责人和教授进行专题性的讨论和交流。在整个的学习、交流过程中，我们强烈地感受到澳洲高校战略规划对学校发展和各方面工作影响之深，作用之大。

    1、学校战略规划的纲领性和普及性。

    澳洲高校战略规划在学校发展和实际工作中，具有纲领性的至高地位，并成为学校管理层和教师、研究人员共同遵循的行动指南。战略规划一旦确定，学校无论哪方面工作，均须遵循战略规划制定的目标和举措而努力。战略规划成为每年年度计划的指南和年终报告（总结汇报性）的依据，考核评估全校各方面的工作业绩和质量的标准。

    与战略规划纲领性至高地位相辅相承的，是它的普及性。无论是学校管理层或教授专家介绍和探讨学校的任何工作，他们都会与学校的战略规划加以联系。人人谈规划、人人具有强烈的战略规划意识。规划之普及性已使学校战略规划成为学校全体教职员工共同意愿的汇集和表征。

    2、学校战略规划的自我分类定位和发展目标非常明晰。

    澳大利亚有39所大学（国立37所、私立2所)，尽管这些大学在许多方面具有趋同性，但在学校战略规划的发展定位和发展目标方面却表现出多样性和独特性。

    澳大利亚一流大学有一联合体，习称“老八所”（即“GroupofEight”)这类大学在近几年内先后制订了学校10—20年的长期计划，并共同提出了建设发展的远景目标，但其具体定位和目标追求则各有侧重。以研究著称，教师中诺贝尔奖获得者和英国皇家学会会员占全澳2／3的澳大利亚国立大学在2000—2005年的战略规划中明确提出：国立大学的科学研究要成为世界最优秀的；要塑造国际研究领域中的领导者，要取得国家研究中的领导地位。澳大利亚最早创建的悉尼大学、墨尔本大学则以更为宽泛综合的内容为其追求目标。悉尼大学1999—2004年战略规划中提出：悉尼大学在保持大学传统、提高创新能力和保证大学的教学科研质量方面起着领导作用，要争取被世界认为是澳大利亚高等教育水平的代表。而墨尔本大学则提出用15—20年时间把墨尔本大学办成世界最优秀的大学之一，远景目标是研究成果和教学质量达到世界领先水平，并以世界一流大学的水平为澳大利亚服务。三所大学的定位和目标均立足于追求世界优秀大学，但其侧重点明显不同，国立大学领导作用体现于学术研究，悉尼大学和墨尔本大学的领导作用则体现于大学的传统、大学的社会引导性及办学综合质量。

    “老八所”之外的其它大学，大多立足于区域性服务，从而与“老八所”一流大学的定位出现明显的类型区分，但其目标追求则立足于某一方面的领导地位。我们考察的堪培拉大学、西悉尼大学、新英格兰大学、南昆士兰大学和澳大利亚教会大学均属于这一类型。位处阿米戴尔(Armidal)镇的新英格兰大学立足于新南威尔士州西部区域，而以农业、畜牧研究和远距离教育为特色。位于昆士兰州山地小镇的南昆士兰大学的战略规划，在其发展目标和方向上开首即定位：一个区域性大学，一个教学的机构。区域性、教学型的定位非常明确。但该校在澳高校体系中最大的特色和优势是多种方式并用的办学模式，其2.5万学生中，住校生仅为25％，远距离教育（网络教育）学生约为3000余人，为学生总数的13％。该校战略规划的目标追求明确提出：我们的多种教学方式（包括在校的、离校的、网络的）是要在澳大利亚繁复多样的大学体系中确立独树一帜的地位，要在新世纪开首的几年内确立在澳大利亚多种教学方式并用的大学的领导地位。不仅定位明确，发展目标的追求（领导地位）植根于办学的特色塑造（多种教学方式并用）。

    澳大利亚高校战略规划形成以上主要特点的原因是多方面的，但就其主要原因而言，与高校内部管理及联邦政府、州政府外部因素有直接的关系。

    二、澳大利亚高校内部管理与战略规划的关系

    澳洲大学战略规划的制订和每年一次的年终报告及每五年一次的大学质量评估，对澳洲高校的有序发展和质量保证起到了很好的作用。从高校内部的管理而言，战略规划在高校纲领性的至高地位和普及性地全面实施主要得益于三个方面的因素。

    1、制订战略规划要广泛发动，博采众议，逐级论定。

    对战略规划的制订，各高校均视为学校工作的头等大事，不仅有专门的工作班子，并有一整套严格的操作程序。首先，由校长任命和组建一个制订战略规划的工作小组。该小组的成员需从各个层面抽取，特别要考虑不同学科背景的教师、研究人员和一定数量青年教师的进入。其次，战略规划要包含以下几方面的内容，如教学、科研、社区（社会）服务等分别向学校各方面（乃至公开上网）征求意见。某些学校管理部门、各院系将为此召开两天的研讨会。在此基础上工作小组提出初步草案，提交校长、副校长审阅、讨论，提出意见予以修改。修改后的方案，学校校长将邀请全校教职工展开讨论，然后才提交学校管理委员会审定。这一程序的完成，一般要耗时8—10个月。显然，学校战略规划的编制过程不仅是集思广益、博采众议的过程，也是广泛发动和宣传、统一全校教职工思想的过程。经过这一程序的进行，奠定了学校战略规划普及性特点、群众基础，而学校定位的准确，特色的明晰亦得以保证。

    2、战略规划的内容周全、具体，长期、近期规划与年度计划有机衔接。

    澳大利亚大学的战略规划有两类：一类是10—20年的长期规划，如墨尔本大学于1997年就开始研究和制订跨世纪的15—20年的战略规划，而悉尼大学的跨世纪战略规划则跨越1994—2004年的10年;另一类是常规性的五年近期战略规划。此外，学校每三年必须编制财务预算计划，每年制订年度计划，并报联邦政府。

    悉尼大学1999—2004年战略规划有“改变计划”的专节：“悉尼大学制订的战略发展目标覆盖的时间包括从现在直至150年校庆(2000年)或更远。本战略规划以各院系水平的发展计划作为补充，而在这些计划中将学校的战略发展目标转化为可操作的具体措施。”“本战略规划以原有的1994—2004年的发展规划为基础，强调新的重点。”可见，学校长期战略规划是各院系长期发展计划的指南，而学校5年常规战略规划的制订不仅以长期战略规划为基础，亦必须补充将学校发展目标转化为可贵的“可操作的具体措施”的院系计划。这样的5年战略规划，不仅充分体现了学校的发展目标，更全面深入到学校工作的各个方面，与学校各院系、各部门的工作和发展直接联系了起来，它的纲领性指导意义的基础得以建立。

    于是，联邦政府要求的为期三年的学校财务预算计划和年度工作计划都只能以战略规划为依托和基础，亦可根据实际情况的变化加以调整和变通。学校战略规划纲领性的导向作用不仅通过这两个具备可操作意义的计划而逐年传承，更通过因时而变的修订而加强其实际的指导意义。

    3、战略规划成为学校质量评估和年度考核的依据。

    澳洲高校办学质量的评估始于20世纪60年代的自我评价活动，至2000年澳大利亚质量评估局(AUQA)的成立，澳大利亚高校质量评估形成了一套内部自评和外部评估相结合的完善体系。该项工作的基础是对学校自我评估报告的审查，而学校自我评估的基础则是每年进行的年度（总结）报告。无论是五年一评的质量评估，还是学校提交联邦政府的年度总结报告，均须以战略规划和年度计划作为参照来考核和评价学校工作业绩和质量水平。而评估的结果，质量报告将公诸于世，关系着学校的社会声誉；年度总结上报联邦政府，成为政府确定下一年度经费划拨之依据；年度报告总结是对全校工作的业绩考核。于是，以战略规划为参照的质量评估与年度总结不仅关系到学校发展之根基（社会声誉、经费来源），亦与学校每个教学、科研、管理部门，以及每个人的工作业绩考评联系起来。

    在这样的高校管理系统中，战略规划的纲领性、普及性特点自然确立。而学校定位的准确，发展目标的明晰也从宏观的方向性指导转化为可供操作的举措。

    三、澳大利亚政府对高校战略规划的影响

    澳大利亚大学大多为国立大学(仅2所私立），政府对高校战略规划的制定和实施有着极大的影响。但是，由于高校经费拨款由联邦政府承担，而学校办学的注册批准及其它事务又由州政府依法实施。所以，澳大利亚联邦政府和州政府对高校以及高校战略规划的影响是不相同的。具体而言，大致为经费、法律、政策（行政）三个方面的影响，而以经费和法律手段的影响最大。

    12月5日，我们在悉尼大学考察时获悉，澳大利亚众所关注并引起长期争论的联邦政府高等教育拨款改革方案于前一晚(4日)在议会终获通过。议会批准的方案具有法律效力，而该方案的核心内容则是大学的收费与拨款。应该说，就此次教育方案的内容而言，它是1988年达金斯(J·Dawkins当时任教育部长）改革的延续。当时以教育白皮书宣布的改革方案的核心内容有四：一是高校大合并，原70多所各类高校，经合并、调整后形成目前38所大学的格局；二是扩招，明确提出了“政府致力于高等教育学生数量的扩充”；三是实施“高等教育成本分担制度”（简称“HECS”)，以取代免交学费的政策，即允许高校收取学费，凡无力支付或不愿支付者，政府贴息贷款，学生毕业后视其收入高低逐年偿还；四是成立澳大利亚研究委员会，担任研究经费的分配以促进研究活动及成果。各高校正是在达金斯改革推动下的高校大合并和扩招的背景下，于20世纪90年代中后期先后制定了学铰10—20年的长期战略规划，前引悉尼大学1999—2004年的十年战略规划，墨尔本大学1997年制定的15—20年的战略发展规划，均属此类。由学院提升为大学的堪培拉大学、南昆士兰大学等无不遵循这一发展轨迹，通过战略规划的制定以理清发展思路，明确发展目标，顺应这一巨大的变革，以谋求更大、更好的发展。显然，我们目前所感受到的澳大利亚高校战略规划中，高校分类定位的准确，发展目标和发展思路的清晰，与联邦政府多年来充分利用法律和经费的调控手段，引导澳大利亚高等教育的发展所施加的强大影响直接相关。此次联邦政府通过的教育拨款方案的核心内容：一是“HECS”费用提高25％;二是全日制自费生比例提高到30％。实际上，这是1988年达金斯改革方案中谋求保证和提高高校办学经费思路的进一步完善和丰富。显然，随着该方案的出台，各高校战略规划的修订和三年财务预算及年度计划的制定亦将随之而动(12月5日的考察中，西悉尼大学伍宗福副校长告诉我们，该校正在制订未来15年的长期战略规划，并将于近期完成和出版）。

    此外，联邦政府也通过拨款的分配方案，对高校战略规划的内容和实施施加影响，以贯彻其国家、政府的意志和导向。据悉，近几年澳大利亚政府下拨给高等教育的经费每年约为70亿澳元。其分配方案是，学生人头费（生均约1—1.1万澳元）和研究经费。其中研究经费数额确定主要根据三项内容：一是研究类学生人数及毕业生数，论文发表数和通过竞争获取的研究项目数。而政府拨款的经费在“老八所”一流高校中，一般为学校年度预算的50％左右（以前可高至80—90%)。悉尼大学、墨尔本大学、昆士兰大学的年度预算，科研经费一般为学校预算之40％左右（如昆士兰今年预算7.5亿元，科研为40％。以研究为主的澳大利亚国立大学，研究经费所占比例更高）。显然，各高校年度预算的科研经费的来源有二：一是政府据其研究业绩的拨款，二是学校通过竞争和横向合作获取的政府公开招标之竞争项目经费和工业企业的合作研发项目费。在政府投入的每年两委员会（即“澳大利亚研究委员会”、“澳大利亚卫生与医疗委员会”）10亿澳元的招标项目中，首先保证国家优先发展的领域。而政府划拨给学校的研究经费，各校一般依据政府的分配方案自拟一经费分配模式。此外，各个学校根据联邦政府、所在地政府及工业企业的需要，确定本校优先发展的研究领域，并预留一定比例经费（一般为20％左右），用于有潜力的研究项目和研究人员的前期启动费用。高校内各院系研究经费的分配亦按此模式进行。以上两种来源的经费，互为补充，激活了澳大利亚高校所有内在的研究能力，且相互竞争，明暗比试、较劲，使澳大利亚高校的科学研究持续、健康发展。

    这样的拨款方式和高校经费来源的多样化，也要求高校战略规划必须有一定的前瞻性和预见性，包括学校办学规模的确定、自我研究能力和业绩的评估预测、影响学校发展的内外部环境因素的分析、学校战略发展重点的确定等等。

    总之，澳大利亚高校办学的自主权甚大。但是，政府通过经费和法律（规）的两种手段有效地贯彻国家的意志，引导高等教育的发展，规范高校的内部管理。在这一运行系统中，高校战略规划的制定和实施发挥了非常重要的作用。

    四、借鉴与启示

    1、我国政府对高校的指导和管理，资金投入和法律（法规）的两种行为应予加强。对高等教育的投入，应以立法方式确定其比例，以保持其连续性、稳定性。高等教育经费的分配、划拨，应适度考虑一定比例的研究经费，并按其研究业绩和发展需要形成既定分配模式。

    2、应借鉴澳大利亚高校在进行大规模的结构性调整（合并）后，于20世纪90年代进行高校长时期战略规划制定，以明晰发展目标，分类定位，突出特色的经验，对中国高校的战略规划给予一定的引导，从而避免定位、目标的雷同，鼓励和支持中国高校的多样化发展，塑造特色鲜明的个性。

    3、我国高校要确立战略规划在学校发展和工作中纲领性的指导地位。学校每年年度工作计划和各方面的单项计划均应以之为其指南。高校战略规划不仅要以全国高等教育发展规划为其导向，更应转化为学校各方面工作切实可行的措施，与学校的工作计划紧密衔接，使之具有普及性、可操作性。

    4、澳大利亚联邦政府15年前在推动高校大合并和扩大高校招生规模背景下实施的“高校成本分担制度”(HECS)极有借鉴意义。目前我国高校学费的收取存在诸多困难，而银行向学生发放助学贷款顾虑重重，其贷款数额远远达不到学生实际需要贷款数（中西部困难学生最为突出）。建议有关部门参照澳大利亚联邦政府推行的高校学生学费贷款制度(HECS)，由政府承担贷款发放，以后逐年收回。

    本文为国家外专局和教育部共同举办的“高校领导赴澳培训考察团”第一小组承担的考察项目，文中引文为陈群翻译，郝翔、刘宜、谭平、陈群、马尚等讨论并提出修改意见。